テーマ:組織論

真実の瞬間

スカンジナビア航空のCEOとして、同社を立て直したヤン・カ ールソンの著書。 発刊は30年近く前。お客様に満足いただくためには、何が大 切なのかを明らかにしたものとして、ビジネス書の古典のひ とつとなっている。 本書の重要な指摘の一つは、お客様の個々のニーズに応える ために行うべきこと。現場からかけ離れた部署で作られ…
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ジャック・アタリの未来予測

ジャック・アタリは、フランスの大統領顧問や欧州復興銀行 の総裁を務めた人。 2016年に「ジャック・アタリの未来予測」(プレジデント社) を執筆している。 その中で、アタリは、マネーが社会を支配する世界に警鐘を 鳴らす。法秩序を遵守することや、環境問題に対処すること は、マネーだけを考えていては実現しないというの…
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アポロ計画における技術技能の伝承

アポロ計画はアメリカの月への有人飛行計画。 1961年のアポロ11号による人類初の月面到着以降、3年間に6 回の有人月面着陸を実現している。 宇宙船は三人乗り。船長と着陸船操縦士の二人が月面に降り 立つ。残る一人は司令船操縦士として、他の二人の月面活動 中、月の周回軌道上で待機していた。 月面に降り立ったのは、6ペア…
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三人の石切り工の話し ~問題は二番目の男~

三人の石切り工の話しは、経営学者ドラッカーの著書「マネ ジメント」で紹介される逸話。 組織の中で人が果たすべき貢献は共通の目標に向けてのもの でなければいけないことを述べた部分に登場する。 三人の石切り工が「何をしているのか」と問われ、それぞれ、 ・暮らしを立てている ・最高の石切りの仕事をしている ・教会を建…
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5S

5Sは、整理、整頓、清掃、清潔、しつけの頭文字。 職場環境の改善をはかる活動だが、会社の組織風土となると 会社の業績向上にも繋がっていく。 製造現場での取り組みが起源といわれるが、オフィスやサー ビス業においても十分効果を発揮する。 整理 とは、いらないものを捨て必要なものを必要なだけ持 つこと。 整頓 と…
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稲盛流コンパ

稲盛流コンパは、JALの再生や第二電電(現KDDI)の設立で 知られる経営者・稲盛和夫氏の組織作りの手法の一つ。 氏が京セラを創業したころから行われているそうだ。 コンパは旧制高校時代からある学生用語で、親睦を深める仲 間うちの飲み会のこと。 稲盛流コンパをひとことで言えば「飲みながらまじめな話し をする」場。 組…
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囲い込み戦略と競争

携帯電話を持つと付与される電話番号。 以前は、契約キャリアを変えたら番号が変わった。 電話番号が変わるととても不便だ。 キャリアの乗り換えには、この不便を上回るだけの大きなメ リットが必要でとなる。 既存キャリアは、これで顧客を囲い込めた。 この状況を打破するためにMNPが生まれた。 キャリアを変えても、同じ番号が…
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ダンバー数とは何か? 部分最適に陥らないために

ダンバー数とは、 人間が安定的な社会関係を維持できる人数の上限。 イギリスの人類学者 ロビン・ダンバーによって提案された。 何人までのグループであれば、円滑に維持できるのか? の 答えともなる数字である。 サルや類人猿のように脳が小さいと少なく、 人類のように脳の大きな生物だと多いことが知られている。 ダン…
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社員を思いやる経営者

その会社はスーパーマーケットを経営していた。 レジでは、現金を扱う。 長年営業するなかで、 スタッフが、その現金に手をつけてしまうとい不祥事は、 ゼロではなかった。 そうしたスタッフは見つかれば即刻解雇。 確固たる処分をすることで、同様の事態の防止にもなる。 それでも、この問題はゼロにならなかった。 ここ…
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サイロ効果=タコつぼ現象について

複雑な問題を解くには分解して考えることが役に立つ。 会社組織も、分業することで効率性や専門性を高めてきた。 会社が大きくなると、各部門間の関係に問題が生じてくる。 各部門が自部門中心の行動をとることで、全体で見るとおか しなことがまかり通ってしまうことがあるのだ。 この問題は、サイロ効果、タコつぼ現象などと呼ばれる。 …
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営業部隊が行う原価低減活動

原価を下げれば利益は増える。 生産開発部門は、製品原価を下げるべく工夫をこらす。 では、営業部隊は、原価低減にむけ生産開発部門をプッシュしていればそれでよいのだろうか? 原価率の高い製品と低い製品があるとき、低い製品の販売比率を高めれば会社全体での原価率は下がる。 この活動も、原価低減活動にほかならない。
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複雑な問題に指導者が取り組むための方策

解決すべき問題が複雑ではなく、既知のモデルにより対処できるタイプの問題。こうした問題あれば、指導者は専門家としてのほどほどの距離感をもってクライアントに接し、対処法を伝授すればよい。この関係は、医者と患者の関係に似ている。 複雑な問題だとそうはいかない。問題解決に取り組むことになった指導者は、どんなに調査に時間をかけたとしても、過去か…
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うまくいっているときに関係を深めることの重要性

会社対会社であろうが、国対国であろうが、集団と集団との関係が良好の時には、あえて何もしなくてもうまくいっている。 しかし、この時にトップ同士や実務責任者間での関係を深めるための活動をしっかり行っておくことが大切。 こうしたレベルの対話は、両者間で何かがこじれたときに重要になる。通常時に関係ができていないと、いざ問題が生じたときに対話…
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見える化の原点

業務遂行にあたり、特定の個人にしかわからない状況や、普通では気づきにくい状況を、関係者の共有認識とするためにあるのが「見える化」。 見える化により、何らかのアクションを起こそうと関係者が共感できるようにすることが重要。 製造ラインにおいては、各工程間の進捗がバラバラだと途中に半製品が滞留する。この半製品が目の前に積み上げられていけば…
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上に立つ者の心得

地方代官の子でありながら、江戸幕府の勘定奉行や外国奉行を務めるなど、幕吏として高い地位についた川路聖謨(としあきら)。 その日記に、次のような内容の自戒を記したという。 「人と議論におよんで、相手の意見に反論する時は、つとめておだやかな言葉を使い、決して憎しみをいだいてはならない。相手が道理に反したことを口にしても、それが職務をそこ…
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助け合いのリレー

海外に赴任すると、先住の駐在者がいろいろと助けてくれる。駐在者は数年で帰国してしまうので、助けてくれた方へ十分に報いることができない。その分も含め、後から来る新たな赴任者を支援する。こうして、現地での助け合いは続いていく。
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上司がアレレのことを言いだしたら、、

会社のトップや幹部上司が施策を打ち出す。場合によっては、実態とかけ離れた残念なアイデアであることもある。施策を打ち出した当人は、その施策に強い思い入れを持っており、ぜひともやるべきだと考えている。 トップや上司には見えていないであろうことを伝えて、施策の非を指摘しても、その施策の実現に燃えるトップや上司から「やる気がない奴だ」とか…
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フォーマット化された会議資料

会議にあたり、主管部門から各部門はこのフォーマットで資料を作って欲しいと依頼がある。 各部門がそれぞれのやり方で資料を作ると、説明を聞く方も大変だし、作る方も何を盛り込むかで悩むことになる。。共通フォーマットは、その対策となりえる。 だが、もっとも重要なのは、会議の目的を共有すること。その目的のために、会議で伝えることは何か、資料に…
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新たな部署に上司として赴任する ~謙虚さと尊敬~

上司としてこれまでと違う部署に赴任する。本人にとって新たな領域、初めてともに仕事をする部下。 ここで大事なことは、謙虚さと尊敬だ。いかに、前部署で成果をあげていようと、いかに本人が奏功した方法論を持っていようと、新たな部署と環境については部下の方が経験を持っている。おもねる必要はないが、謙虚な姿勢でバイアスを持たずに部下の意見を聞くこ…
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スタッフ部門の立ち位置

仕事上のミス撲滅活動を仕切るスタッフ部門。発生したミスに目を光らせ問題を指摘することも仕事の一部ではある。だが、現場の実作業にかかわっていないために自らはミスを起こすことのない安全な立場にいることも事実。意識して現場に寄り添う努力をしない限り、真の成果は生まれてこない。
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事業の目的

会社の事業状況を報告する会議。売上と利益の報告で事足れりとなってはいないだろうか? もちろん、売上・利益は会社として重要な指標。だが、それだけが会社運営の目的ではない。 会社が何のための存在しているのかが忘れられているとしたら、危険な状況だ。
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株主総会の質問

株主総会での株主からの質問。大規模な総会の場合、質問が終わると株主に席に戻ってもらうよう誘導するところが多い。回答は席に着いた後だ。 回答に対する再質問や、同じ株主が延々と質問を続けることを避けるのが狙い。主催者側には都合がよいが、回答の論点がずれていたりすると、株主側は消化不良感がつのる。
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マニュアル作り

「この作業は、やりかたや背景を知っているこの人しかできない」が増えていくと、特定の人に負荷が集中したり、チーム内での協力や業務分担が難しくなってくる。その解決策にマニュアル作りを始めると、ついつい完璧なものを作ることに視点が集中してしまいがち。マニュアルを作ることが目的になってしまうと、時間がいくらあっても足りない。さらには、かけた時間…
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すばやい返信

Eメールで何かを依頼されたら、依頼期限が先であっても実働24H以内に何らかの返信をする。 受け取ったことを伝えるだけでもよい。依頼されたことが完了するまで何のリプライもないと、依頼した側は期限まで心配し続けることになる。
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イキイキ・ワクワク

「組織密度」と「組織熱量」。現場力の高い会社のキーワード。組織密度では「部門間の連携が密で一体感がとても高い」こと、組織熱量では「組織から湧き出してくるエネルギーがとてつもなく大きい」ことが特徴という。経営戦略コンサルティング会社ローランド・ベルガー日本法人会長の遠藤功さんの分析。遠藤さんはこれを「イキイキ・ワクワク」と表現している。
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